Asetu ruoriin johtamaan Oy Eniacin Pohjois-Suomen yksikköä
Kuvittele, että ennen tätä hetkeä on tapahtunut:
A.
Olet saanut konsernijohdolta tehtäväksi lanseerata yksikköön uuden laatujärjestelmän. Järjestelmä perustuu kunkin yksittäisen työntekijän suoritteiden laadun arviointiin. Arvioinnin perusteella kyetään aikaisempaa täsmällisemmin jakamaan tulospalkkiot sekä määrän että laadun perusteella. Sinun oma linjasi on toinen. Haluaisit jatkaa entisen laadunarviointijärjestelmän pohjalta. Siinä ideana on asiakkaan arvoketjun kokonaistarkastelu. Tarkastelu on tehty yhteisöllisesti niin, että laatupoikkeamiin on haettu porukalla ratkaisuja.
B.
Otit yhteyttä Sakariin, ulkopuoliseen asiantuntijaan, tuttuun ja pätevänä pitämääsi konsulttiin. Hän pyysi kertomaan huolistasi. Esitit pitkän listan erilaisia pulmia, esimerkiksi seuraavia:
- työntekijöiden välillä on erimielisyyksiä, jotka haittaavat tulosten tekemistä
- jatkuviin muutoksiin ollaan hyvin kyllästyneitä, siksi uuden laatujärjestelmän lanseeraaminen tuntuu ylivoimaiselta taakalta
- et tiedä mitä omasta johtamistavastasi ajatellaan, mutta tiedät, että ihmiset puhuvat toisistaan kielteisesti selän takana
- uuden laatujärjestelmän seurauksena ihmisten saattavat kampittaa entistä enemmän toisiaan, kukin huolehtii vain omasta onnistumisestaan
C.
Sakari ehdottaa, että hän juttelisi kaikkien työntekijöiden kanssa kahden kesken luottamuksellisesti. Jokainen voisi nimettömyyden turvin kertoa omat tuntemuksensa ja huolensa. Samassa yhteydessä jokainen kävisi läpi SILK-testin. Testin avulla saadaan tietoa siitä, mikä on ominta persoonallista käyttäytymistä. Sakarin mukaan testitulokset auttavat ymmärtämään, miten eri tavoin toimivat ihmiset tulevat toimeen keskenään ja kuinka he ottaantuvat yhteisiin tavoitteisiin.
D.
Tunnet toisaalta helpotusta. Sakarin avulla saisit selville tunnelmat, odotukset ja kokemukset, joita työntekijöillä on. Sakari voisi myös sopivasti markkinoida uutta laatujärjestelmää tai ainakin tasoittaa sille tietä. Kenties hän voisi myös saada tietoon, mitä ihmiset ajattelevat johtamistavastasi. Mutta toisaalta sinua askarruttaa Sakarin ehdotus. Mahtaako se olla viisas juuri meidän työyhteisössämme - tai ylipäänsä?
Tässä on käynyt niin, että konsernijohto haluaa hajottaa työyhteisön yhteisöllisyyden ja kilpailuttamisen kautta muka lisätä yksilöiden panosta. Tämä ei tule onnistumaan. Jos tällaiseen mennään kilpailu kiristyy, ihmiset kyttäävät toisiaan, työnteko ei enää ole kivaa ja seurauksena sairauslomia, burniksia, työpaikan vaihtoja, tuotannon lasku.
VastaaPoistaTästä voidaan päätellä, että konsernijohto on juppiarvojen toteuttaja ja työyhteisö on kenties lähempänä Gravesin kuudetta vaihetta, jossa otetaan huomioon tunteet ja ihmiset.
Keräisin porukan yhteen aamupäiväksi. Hakisimme yhteiset arvot. Selvittäisimme, missä kohtaa ei toiminta ole valittujen 3-6 arvon mukaista. Neuvottelisin henkilökunnan kanssa miten konsernijohdon vaatimuksiin suhtaudumme? Ehkäpä pieni valtuuskunta menisi pääkallopaikalle sanomaan rottien kielellä mielipiteensä.
Saatat itse saada moitteita tai potkut.
Evertson
Muutamia ajatuksia, aika vaan muuttuu ja meidän on muututtava ajan mukana, esimiehinä meidän on löydettävä oma kyynisyys ja unohdettava tunteet. On päästävä psykopaatin tasolle ja ajatusmailmaan.
VastaaPoistaMiten sinä, toimisit jos asiat työpaikalla hiertävät ?
Jos vuoropuhelu kentälle on ollut läsnäolevaa, avointa ja rehellistä, ei liene vaikeaa ottaa nopeastikkin ulkopuolinen konsulttia kuulostelemaan fiiliksiä ja avaamaan latuja uudelle.
Mutta jos näin ei ole ollut, on vaarallistä lähteä nopeasti ulkopuolisin voimin sekoittamaan jo sekavaa soppaa.
Joka tapauksessa avaus täytyy lähteä sisältä ja riippuen tilanteesta on syytä käyttää aikaa, jotta maaperä olisi mahdollisimman aito ja vastaanottavainen. Vanhan poisoppiminen on aina vaikeaa. Kun tämä opitaan on uuden sisäistäminen aina helpompaa.
Ihminen ei vaan ole kone, mitä tänäpäivänä useimmiten haluttaisiin. Ihmisellä on useimmiten tunteet, paitsi spykopaateilla. Jotka kieltämättä ovat tässä kiihkeässä kilpailu asetelmassa suuremmoisia johtajia, tulos tai ulos.
On säälittävään katsella sivusta, kun nuoret juuri valmistuneet kaiken osaavat ja tietävät diploomi insinöörit laitetaan johtaviin asemiin, vieläpä sellaisiin tehtäviin, että heillä on suora vastuu työntekijöiden henkilöstöasioista. ( väliportaiden purkaminen ) Heiltä puuttuu lähes täysin johtamistaidollinen koulutus ja kokemus, ei voida muuta kuvitella kuin konflikteja. Kaikesta voi oppia, mutta luvattoman moni joutuu kärsimään.
Prosessimaisuus tuotannossa on nykyisin hyväksytty lähtökohta, mutta siihen voi tausta-ajatuksena liittyä: ihminen on koneen osa ja se on saatava toimimaan mahdollisimman ennustettavasti. Tasalaatuisuus, määrälliset ja mitattavat tavoitteet johtavat yksinkertaistuksiin työyhteisöä ja yksilöitä arvioitaessa. Laadun ja määrän mittaaminen olisi tietysti parempi tehdä asiakkuuden tasolla, ei yksilöiden tasolla.
VastaaPoistaProsessia tulisi aina jatkaa siitä, mihin se on jäänyt. Yhteisöllistä tasoa kannattaa jatkaa, jos siihen on totuttu. Tarvitaan yhteinen käsittely esim. seuraavasti.
VastaaPoista1. Kokemukset, nykyisestä arvonluontiin perustuvasta laatujärjestelmästä: mikä toimii ja mikä ei (osallistava käsittely).
2. Sitten uuden laatujärjestelmän ehdotuksen lyhyt esittely, ja prosessi, 1) mitä hyötyä siitä on työhön yksilö ja yhteisötasolle (erityisesti apuna aikaisemman epäkohtiin) ja 2) mitkä asiat siinä ihmisiä askaruttavat?
3) Jos hyödyt ovat suuremmat yhdessä sovituilla kriteereillä (yhteisen näkemyksen mukaan), voidaan lähteä ideoimaan, miten uuden soveltamisen esteet ja askarrukset voidaan selvittää? Parhaitten ideoiden pohjalta rakennetaan yhteinen suunnitelma (sisältää tiedon lisäksi myös tunne- ja toimintakomponentit), esim. mitä yhteisen suunnitelman hyvä soveltaminen tarkoittaa yhteistyönä tiimien kesken ja miten yksilöä tuetaan? Tarpeen mukaan yksilökeskusteluja ihmisten kanssa, testit eivät tässä paljon auta, vaan ideoiden pyytäminen miten sitä muutettavaa juttua, hänen omassa työssä parhaiten hyödynnetään.
Ratkaisevaa on siis jaetun ymmärryksen saaminen, mitä uuden käyttöön ottaminen tarkoittaa ja miten siitä hyötyy. Sen jälkeen edellytykset varmistetaan, että jokainen näkee myös vastuunsa ja saamansa tuen muutoksen toteuttamiseksi. En usko ulkoa pakkosyötettyyn tällaisessa asiassa, jonka omaksuminen edellyttää edellyttää kaikilta sata lasissa toimintaa.